企业在不同发展阶段需要不同的资源能力，所以企业是一个动态，是资源和能力的动态组合。第二个是在选择利益相关者的时候，你看一下谁能高性价比提供这些资源能力。
创业者要解决两个层面的问题：怎么设计一个初期的发展模式？如何赚钱生存，用什么方式在未来三到五年成为一个什么企业？第二，如果初期成功了，你后面如何扩张？如何在一开始的商业模式的基本框架上不断升级？
首先是企业的定位。对商业机会的把握，要做什么，这个也是动态的。
商业模式最核心的，是结合企业的业务系统，来设计利益相关者的交易结构。
我们看到很多企业亮丽，亮点在哪儿呢？就是找对了利益相关者，找对了就是成本很低了，而且效果很高，效果很好，而找错了，效果就很差，这就是利益相关者。比如，企业自己缺研发的时候，这个老板游说全球顶级设计师策动成公司股东，很快就把研发短板补上了。
事实上，这个社会不缺资源，也不缺能力，现在你知道自己缺什么，你看谁能够高性价比提供这样一些资源和能力，初创企业早期要尽可能利用现有资产的能力，争取和对方互搭便车，降低成本，这就意味着双方减少很多投入，很多环节就不需要投入了。
设计利益相关者的交易结构，这里面也要体现包容性增长，所谓包容性就是要尊重每个利益相关者的利益诉求，不要因为你境界高，你就要求别人跟你一样境界，他就想赚钱，就满足你赚钱愿望，所以包容概念在我们设计利益相关者责权利的时候，很重要的概念就是尊重每个人的相关利益诉求，你说清楚想要名还是利，而且你要设计一个超出利益相关者预期的相关机制。超出机会成本收益方式，选择谁当股东，怎么分配比例，这一系列的方式包括表决权。
我这两天参与谈判，感觉到很多企业家也知道需要合作，但是不知道怎么分钱，一个是不知道让自己怎么赚钱，第二个是知道怎么合作。
比如我接触到一个企业，我们国内的一个企业在某一个行业做的领先，这个企业发展未来的五年，他希望脱颖而出，摆脱目前的红海，所以就发现需要研发，而这个研发他自己的钱是不可能，在有限的时间是不可能达成很高的水平，后来找到德国企业，德国企业全球领先，但是有一条，德国的企业说我出配方，出工艺，出专用设备，然后加培训，中方企业出基本制造，两边合在一块不知道怎么分股份比例。德国人我发现技术领先，金融落后，他让中方企业给一个算法，说给10％，太少了，那就15％，没有一个算法，就叫我去调配一下。
现在很多企业动不动就叫资源整合，这个整合整着整着就糟糕了，整合合作可以，你要说整人，这个就具有攻击性，我来整合你，那我就不干。所以我们叫资源的聚合，怎么聚合，分股权怎么分，后来我给这个企业说，其实股份比一开始在我们双方没有建立信任感以前，你的能力没有体现以前，股份比例和收益分配比例和表决权比例是可以不一致的。不要去追求同股同权同价同利，一开始是不一样的。这个幼儿园就很简单，我举一个例子，一开始别说比例，先算一下三个元素合在一起能赚多少钱吧，每个人都有要求，每个人都有机会成本，如果合在一块儿能够满足各自的机会成本。
但如果合在一起收益没有达到预期是谁的问题？是掏钱人的问题吗？是投资人的问题吗？不是，是企业的经营机构。判断企业价值就是金融，资源组合也是金融，第三个设计工具也是金融，当然其他运营管理等在里面很重要。
（记者段晓燕根据1月21日 “清华大学创业训练营”课程整理）21世纪经济报道
